Ciclo Financeiro

O ciclo financeiro corresponde ao periodo entre o pagamento das facturas ao fornecedor e o recebimento dos cllientes conforme se pode ver no esquema abaixo.

Exemplo do calculo do ciclo financeiro:

Prazo concedido pelo fornecedor - 30 dias
Prazo em que o produto está no inventário - 50 dias (20 dias após pagamento ao fornecedor)
Prazo concedido ao cliente - 30 dias

O ciclo financeiro é de 50 dias calculado da seguinte forma
Nºde dias de Inventário + Nº de dias concedido ao cliente para pagar a factura - Nº de dias que o fornecedor concede para pagar a factura

As necessidades de recursos dependem das caracteristicas operacionais de cada empresa, por isso é que os fluxos de caixa (entradas e saídas) devem estar sempre equilibrados, porque quando as empresa não possuem recursos para operacionalizar o seu ciclo financeiro são obrigadas a procurar outras fontes elevando assim os seus custos financeiros.

JANELA DO CLIENTE

Quando falamos de empresas de serviços, temos de atender a um conjunto de características que as diferenciam das empresas de produtos, nomeadamente as seguintes:
Intangibilidade- É a característica da incerteza sobre o serviço prestado, isto porque não é possível saber o resultado de um serviço antes da sua aquisição. De forma a reduzir esta incerteza os compradores procuram evidências da qualidade do serviço (Nas instalações; Nas pessoas; No material de comunicação e essencialmente a indicação de alguém conhecido como referência) .
Inseparabilidade-É a característica que não permite uma separação, como acontece nos produtos em que se consegue separar a produção do consumo.
Variabilidade- É a característica de interacção entre o prestador de serviços e o comprador do serviço. Ambos afectam o resultado final do serviço , por um lado temos a vantagem de trazer personalidade ao serviço prestado , mas por outra pode trazer alguma inconstância.
Perecíveis - É um característica que define que o serviço é de consumo imediato (nos serviços não são efectuados stocks) , e o facto de haver oscilação na procura, gera a necessidade de estabelecer estratégias para atender em momentos de pico, e ao mesmo tempo optimizar serviços em tempo
Tendo em conta estas características bem diferentes das dos produtos, as estratégias de marketing são determinadas essencialmente pelo relacionamento fornecedor/cliente que podem tomar duas formas:
1)Marketing ocasião – Pressupõe que os clientes procuram retornos imediatos e oportunistas.
2)Marketing relacionamento-Pressupõe relacionamentos duradoiros baseados em confiança e qualidade percebida pelo cliente

A satisfação do cliente passa, pelo que lhe oferecemos , mas acima de tudo pela forma como ele percepciona o que lhe oferecemos, por isso é extremamente importante compreender o cliente em relação a cada um dos atributos (atendimento; serviço; ambiente; estacionamento etc.) e a forma como irão influenciar o seu comportamento quando tiver que decidir a compra.

Para efectuar esta análise a ferramenta “janela do cliente” permite-nos identificar o que o cliente valoriza mas não recebe e por outro lado aquilo que lhe estamos a dar mas ele não valoriza .

Com estes resultados poderemos ajustar as nossas estratégias de forma a oferecermos ao cliente os atributos que ele efectivamente valoriza e que vão de encontro às suas expectativas, poderemos ainda analisar, como estamos posicionados perante a concorrência relativamente aos atributos que eles valorizam.

OPERACIONALIZAR OS OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS

Para atingir os objectivos financeiros de uma organização temos em primeiro lugar de satisfazer os clientes, pois caso contrário eles não compram, factor determinante para atingir esses objectivos, que hoje em dia são uma tarefa esta cada vez mais difícil devido a um decréscimo do mercado proveniente do efeito demográfico, e a um reforço da concorrência por causa da globalização.
Quando estamos limitados devido a ameaças externas, então devemos concentrar os nossos esforços na optimização da organização, ou seja na medição analise e melhoria de desempenho dos Processos Internos e dos Recursos e Infraestruturas.
Para identificar as iniciativas de melhoria, é necessário ter em atenção o seguinte:
• Quais os objectivos operacionais mais adequados tendo em consideração os meus objectivos estratégicos
• Quais os indicadores e metas mais adequados para medir o desempenho desses objectivos
Este também é um processo de aprendizagem, que a organização deve iniciar de forma simples e ir sofisticando de acordo com os seus níveis de maturidade. Deve seleccionar entre 20 a 25, de forma a que, por um lado seja possível controlar o seu desempenho, e por outro lado transmita uma imagem adequada do desempenho da organização.
Uma vez que estou a basear a minha teoria de que uma organização é um conjunto de rodas dentadas que se estiverem devidamente oleadas e sincronizadas os resultados aparecem automaticamente, vou dar alguns exemplos de objectivos indicadores e metas nestas duas perspectivas (Interna e de Recursos e Infraestruturas), claro que não menosprezando de forma alguma os objectivos mais orientados para a perspectiva financeira e de satisfação de clientes.

OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS

No Ponto 2 de "GERIR EM 3 PASSOS", falo da importância de estabelecer objectivos estratégicos para atingir o que nos propomos.
Penso que ninguém tem dúvidas de que estabelecer objectivos é muito importante para monitorizar o desempenho da organização, no entanto se não estiver em consonância com a estratégia da empresa e com os factores criticos de sucesso dessa estratégia, então a organização está a trabalhar de forma desalinhada e consequentemente pode estar a cumprir objectivos e nunca chegar ao lugar de destino à sua "visão".

No mapa abaixo está de uma forma simples e sistemática um exemplo com raciocínio para definir esses objectivos que passa pelo seguinte:

1)Qual a estratégia que escolhi para a minha organização?
2)Quais os factores de sucesso para implementar esta estratégia?
3)Seguindo o Balanced Scorecard e focalizando em cada uma das perspectivas eu vou colocando as questões segundo esta sequência.

3.1)Perspectiva Financeira-Todas as organizações querem aumentar a sua rentabilidade, e isso só se obtém com aumento de vendas ou redução dos gastos, dependendo da estratégia poderá ser dado mais enfase a uma forma ou a outra, ou às duas simultaneamente(ex: no caso de estratégia em as vendas são efectudas através de pontos de vendas, e portanto o objectivo é abrir mais pontos de venda e vender mais em cada ponto de venda ou de uma forte redução nos gastos no caso da estratégia de preço baixo.) Também a ter como relevante na perspectiva financeira é o nível de capital empregue em cada estratégia (ex:que nível de stocks vão ser necessários como me posso organizar internamente para serem minimizados)
3.2)Tendo em conta a perspectiva financeira e os factores criticos de sucesso então vamos pensar no que temos que dar para ter um Cliente Satisfeito perspectiva do cliente,

3.3)Como nos vamos organizar internamente para responder a essas solicitações,perspectiva interna e,

3.4)Finalmente que recursos e infraestruturas necessitamos para atingir estes objectivos, perspectiva dos recursos e infraestruturas.

GERIR EM 3 PASSOS

Para gerir temos de nos organizar, criar um Sistema de Gestão que concentre a organizaçção apenas no que é essencial e realmente importante.
Assim sendo podemos encontrar a seguinte definição para Sistema de Gestão

Sistema de Gestão – É um instrumento para canalizar os recursos de uma organização para que esta consiga atingir os objectivos e concretizar os desafios que idealizou para o futuro.

Seguindo este raciocínio começamos por:

1º passo- Idealizar o futuro

Para partirmos temos de saber para onde, caso contrário nunca chegamos ao destino, nesse sentido temos de identificar

1)Porque é que a nossa organização existe, que é que os clientes podem esperar de nós?

2)Para onde queremos ir, como queremos ser reconhecidos?

3)E por fim qual o melhor caminho a seguir para chegar onde pretendo. Qual a estratégia?


2º passo- Definir os objectivos

Se queremos orientar um processo de transformação para atingir a nossa visão, então temos de definir objectivos estratégicos, mas para além disso é fundamental fixar metas de curto prazo para que possamos avaliar, passo a passo, o nosso desempenho e verificar se o nosso caminho se mantém alinhado ao objectivo final.

3º Passo- Canalizar os recursos

Ao sabermos para onde vamos, e como queremos ir, mais fácilmente poderemos alocar correctamente os recursos, tanto financeiros como humanos e acima de tudo monitorizarmos esse desempenho ao longo do processo, com uma ferramenta bastante util para o efeito Ciclo PDCA
Plan- consiste em planear, ou seja identifica-se o que queremos melhorar (os desvios nos objectivos por exemplo).
Do- Realizam-se as mudanças (o que correu mal para não atingirmos os nossos objectivos, nesta fase poderemos recanalizar os nossos recursos)
Check-Verificamos os resultados (será que com as alterações que fizemos, estamos no caminho certo para atingir os objectivos.
Act- Consiste em adoptar as mudanças, se efectivamente estiverem a resultar, caso contrário deveremos escolher outras alternativas para experimentar.

Concluindo, como sabemos claramente o caminho a seguir, para atingir o que idealizamos para o futuro, esta metodologia sequencial permite-nos canalizar os recursos, no que é realmente importante, e no sentido de ir transformando a organização naquilo que pretendemos.