Ciclo Financeiro

O ciclo financeiro corresponde ao periodo entre o pagamento das facturas ao fornecedor e o recebimento dos cllientes conforme se pode ver no esquema abaixo.

Exemplo do calculo do ciclo financeiro:

Prazo concedido pelo fornecedor - 30 dias
Prazo em que o produto está no inventário - 50 dias (20 dias após pagamento ao fornecedor)
Prazo concedido ao cliente - 30 dias

O ciclo financeiro é de 50 dias calculado da seguinte forma
Nºde dias de Inventário + Nº de dias concedido ao cliente para pagar a factura - Nº de dias que o fornecedor concede para pagar a factura

As necessidades de recursos dependem das caracteristicas operacionais de cada empresa, por isso é que os fluxos de caixa (entradas e saídas) devem estar sempre equilibrados, porque quando as empresa não possuem recursos para operacionalizar o seu ciclo financeiro são obrigadas a procurar outras fontes elevando assim os seus custos financeiros.

JANELA DO CLIENTE

Quando falamos de empresas de serviços, temos de atender a um conjunto de características que as diferenciam das empresas de produtos, nomeadamente as seguintes:
Intangibilidade- É a característica da incerteza sobre o serviço prestado, isto porque não é possível saber o resultado de um serviço antes da sua aquisição. De forma a reduzir esta incerteza os compradores procuram evidências da qualidade do serviço (Nas instalações; Nas pessoas; No material de comunicação e essencialmente a indicação de alguém conhecido como referência) .
Inseparabilidade-É a característica que não permite uma separação, como acontece nos produtos em que se consegue separar a produção do consumo.
Variabilidade- É a característica de interacção entre o prestador de serviços e o comprador do serviço. Ambos afectam o resultado final do serviço , por um lado temos a vantagem de trazer personalidade ao serviço prestado , mas por outra pode trazer alguma inconstância.
Perecíveis - É um característica que define que o serviço é de consumo imediato (nos serviços não são efectuados stocks) , e o facto de haver oscilação na procura, gera a necessidade de estabelecer estratégias para atender em momentos de pico, e ao mesmo tempo optimizar serviços em tempo
Tendo em conta estas características bem diferentes das dos produtos, as estratégias de marketing são determinadas essencialmente pelo relacionamento fornecedor/cliente que podem tomar duas formas:
1)Marketing ocasião – Pressupõe que os clientes procuram retornos imediatos e oportunistas.
2)Marketing relacionamento-Pressupõe relacionamentos duradoiros baseados em confiança e qualidade percebida pelo cliente

A satisfação do cliente passa, pelo que lhe oferecemos , mas acima de tudo pela forma como ele percepciona o que lhe oferecemos, por isso é extremamente importante compreender o cliente em relação a cada um dos atributos (atendimento; serviço; ambiente; estacionamento etc.) e a forma como irão influenciar o seu comportamento quando tiver que decidir a compra.

Para efectuar esta análise a ferramenta “janela do cliente” permite-nos identificar o que o cliente valoriza mas não recebe e por outro lado aquilo que lhe estamos a dar mas ele não valoriza .

Com estes resultados poderemos ajustar as nossas estratégias de forma a oferecermos ao cliente os atributos que ele efectivamente valoriza e que vão de encontro às suas expectativas, poderemos ainda analisar, como estamos posicionados perante a concorrência relativamente aos atributos que eles valorizam.

OPERACIONALIZAR OS OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS

Para atingir os objectivos financeiros de uma organização temos em primeiro lugar de satisfazer os clientes, pois caso contrário eles não compram, factor determinante para atingir esses objectivos, que hoje em dia são uma tarefa esta cada vez mais difícil devido a um decréscimo do mercado proveniente do efeito demográfico, e a um reforço da concorrência por causa da globalização.
Quando estamos limitados devido a ameaças externas, então devemos concentrar os nossos esforços na optimização da organização, ou seja na medição analise e melhoria de desempenho dos Processos Internos e dos Recursos e Infraestruturas.
Para identificar as iniciativas de melhoria, é necessário ter em atenção o seguinte:
• Quais os objectivos operacionais mais adequados tendo em consideração os meus objectivos estratégicos
• Quais os indicadores e metas mais adequados para medir o desempenho desses objectivos
Este também é um processo de aprendizagem, que a organização deve iniciar de forma simples e ir sofisticando de acordo com os seus níveis de maturidade. Deve seleccionar entre 20 a 25, de forma a que, por um lado seja possível controlar o seu desempenho, e por outro lado transmita uma imagem adequada do desempenho da organização.
Uma vez que estou a basear a minha teoria de que uma organização é um conjunto de rodas dentadas que se estiverem devidamente oleadas e sincronizadas os resultados aparecem automaticamente, vou dar alguns exemplos de objectivos indicadores e metas nestas duas perspectivas (Interna e de Recursos e Infraestruturas), claro que não menosprezando de forma alguma os objectivos mais orientados para a perspectiva financeira e de satisfação de clientes.

OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS

No Ponto 2 de "GERIR EM 3 PASSOS", falo da importância de estabelecer objectivos estratégicos para atingir o que nos propomos.
Penso que ninguém tem dúvidas de que estabelecer objectivos é muito importante para monitorizar o desempenho da organização, no entanto se não estiver em consonância com a estratégia da empresa e com os factores criticos de sucesso dessa estratégia, então a organização está a trabalhar de forma desalinhada e consequentemente pode estar a cumprir objectivos e nunca chegar ao lugar de destino à sua "visão".

No mapa abaixo está de uma forma simples e sistemática um exemplo com raciocínio para definir esses objectivos que passa pelo seguinte:

1)Qual a estratégia que escolhi para a minha organização?
2)Quais os factores de sucesso para implementar esta estratégia?
3)Seguindo o Balanced Scorecard e focalizando em cada uma das perspectivas eu vou colocando as questões segundo esta sequência.

3.1)Perspectiva Financeira-Todas as organizações querem aumentar a sua rentabilidade, e isso só se obtém com aumento de vendas ou redução dos gastos, dependendo da estratégia poderá ser dado mais enfase a uma forma ou a outra, ou às duas simultaneamente(ex: no caso de estratégia em as vendas são efectudas através de pontos de vendas, e portanto o objectivo é abrir mais pontos de venda e vender mais em cada ponto de venda ou de uma forte redução nos gastos no caso da estratégia de preço baixo.) Também a ter como relevante na perspectiva financeira é o nível de capital empregue em cada estratégia (ex:que nível de stocks vão ser necessários como me posso organizar internamente para serem minimizados)
3.2)Tendo em conta a perspectiva financeira e os factores criticos de sucesso então vamos pensar no que temos que dar para ter um Cliente Satisfeito perspectiva do cliente,

3.3)Como nos vamos organizar internamente para responder a essas solicitações,perspectiva interna e,

3.4)Finalmente que recursos e infraestruturas necessitamos para atingir estes objectivos, perspectiva dos recursos e infraestruturas.

GERIR EM 3 PASSOS

Para gerir temos de nos organizar, criar um Sistema de Gestão que concentre a organizaçção apenas no que é essencial e realmente importante.
Assim sendo podemos encontrar a seguinte definição para Sistema de Gestão

Sistema de Gestão – É um instrumento para canalizar os recursos de uma organização para que esta consiga atingir os objectivos e concretizar os desafios que idealizou para o futuro.

Seguindo este raciocínio começamos por:

1º passo- Idealizar o futuro

Para partirmos temos de saber para onde, caso contrário nunca chegamos ao destino, nesse sentido temos de identificar

1)Porque é que a nossa organização existe, que é que os clientes podem esperar de nós?

2)Para onde queremos ir, como queremos ser reconhecidos?

3)E por fim qual o melhor caminho a seguir para chegar onde pretendo. Qual a estratégia?


2º passo- Definir os objectivos

Se queremos orientar um processo de transformação para atingir a nossa visão, então temos de definir objectivos estratégicos, mas para além disso é fundamental fixar metas de curto prazo para que possamos avaliar, passo a passo, o nosso desempenho e verificar se o nosso caminho se mantém alinhado ao objectivo final.

3º Passo- Canalizar os recursos

Ao sabermos para onde vamos, e como queremos ir, mais fácilmente poderemos alocar correctamente os recursos, tanto financeiros como humanos e acima de tudo monitorizarmos esse desempenho ao longo do processo, com uma ferramenta bastante util para o efeito Ciclo PDCA
Plan- consiste em planear, ou seja identifica-se o que queremos melhorar (os desvios nos objectivos por exemplo).
Do- Realizam-se as mudanças (o que correu mal para não atingirmos os nossos objectivos, nesta fase poderemos recanalizar os nossos recursos)
Check-Verificamos os resultados (será que com as alterações que fizemos, estamos no caminho certo para atingir os objectivos.
Act- Consiste em adoptar as mudanças, se efectivamente estiverem a resultar, caso contrário deveremos escolher outras alternativas para experimentar.

Concluindo, como sabemos claramente o caminho a seguir, para atingir o que idealizamos para o futuro, esta metodologia sequencial permite-nos canalizar os recursos, no que é realmente importante, e no sentido de ir transformando a organização naquilo que pretendemos.

EMPREENDORISMO POR VOCAÇÃO OU NECESSIDADE….

As causas que estão por trás do elevado empreendorismo em Portugal, são mais devido à alta taxa de desemprego, do que propriamente por vocação. Mas atenção porque ser empreendedor por necessidade pode ser perigoso especialmente quando não se possui o perfil necessário para gerir uma empresa. A elevada taxa de mortalidade das empresas comprova esta teoria.
O empreendedor deve estar no jogo pelo desafio e pela emoção, com o objectivo de encontrar soluções para os problemas, o dinheiro deve ser visto como uma consequência de algo bem feito .

Quando pensamos em criar um negócio são várias as dúvidas que temos , nomeadamente :

a) Como identifico o meu projecto , quais as fontes de ideias que devo usar para me inspirar?
b) Como estruturo a minha ideia num plano de negócios e analiso a sua viabilidade?
c)Como posso obter recursos necessários para financiar a minha empresa , será que existem incentivos que me podem apoiar?
d) Que aspectos legais devo ter em conta para criar a minha empresa?
e)Que cuidados devo ter ao colocar o meu negócio a funcionar, como deve ser gerido?


Podemos destacar os 4 pontos essencias à Criação de um Negócio.

•A Ideia - O sonho , o aproveitar da oportunidade
•O Empreendedor e a sua equipa -A diferença está no Jockey
•O Mercado - Nenhum negócio subsiste sem clientes
•O Dinheiro-Capacidade financeira para concretizar a ideia

O documento que estrutura e traduz a estratégia que queremos implementar e que será a base da vida da Empresa nos primeiros tempos da sua existência, é o Plano de Negócios , e portanto que um dos primeiros erros a evitar é que seja efectuado "para Inglês ver" , como se costuma dizer na gíria.

Como encontrar “Lucro Extra” nas compras

As decisões de compra comprometem a capacidade de satisfazer os clientes e obter lucros adequados.
Muitas empresas seleccionam os fornecedores apenas com base no preço de venda do produto. Esse padrão leva a comportamento de compra inadequado e como diz o velho ditado “o que é barato sai caro” isto porque não tiveram em consideração a gestão estratégica do custo, que inclui custos associados à qualidade e fiabilidade de prazos de entrega etc.
A área de compras tem forte potencial para redução de custos nomeadamente
• Redução de custos de aquisição
• Redução da dependência do fornecedor
• Melhoria do fluxo de informação ao longo da cadeia
• Redução dos tempos de aquisição etc

As compras deverão ser feitas com “qualidade” e só assim se pode encontrar”lucro extra” reforçando simultaneamente o posicionamento estratégico da empresa.

A finalidade do processo de compra é assegurar que o produto comprado está conforme os requisitos especificados, e que os fornecedores são seleccionados e avaliados de acordo com critérios adequados ao produto serviço a fornecer .


1) Requisitos especificados -Se é importante assegurar quer o produto comprado está conforme com os requisitos especificados então isto significa que a informação de compra tem de comunicar inequivocamente ao fornecedor o que se pretende comprar como por exemplo:
• Especificações detalhadas do produto (referência a catálogos, desenhos etc)
• Data de entrega
• Preços/descontos
• Condições de pagamento
• etc

2) Critérios adequados – Se também é importante avaliar se o fornecedor tem capacidade para fornecer de acordo com os critérios pré-defenidos ao produto/serviço a fornecer, então significa que a verificação do produto comprado deve ser controlada de forma a garantir que esses critérios são cumpridos nomeadamente a conformidade do produto, os prazos pré-estabelecidos .

3) Por fim a avaliação do fornecedor deve ser observada no desenvolvimento do fornecedor relativa ao seguinte :
• Qualidade do produto
• Cumprimento dos prazos de entrega
• Preço competitivo
• Suporte técnico
• Flexibilidade
• Capacidade de negociação
• Tecnologias de informação

Criar Valor relacionando o planeamento estratégico com a execução operacional

Um sistema de Gestão de qualidade deve ser uma mais valia para a empresa, possibilitando melhoria e estruturando a forma de actuação da organização.
Cumprindo estes objectivos a organização estará em qualquer altura pronta a responder aos requisitos da norma e a obter a sua certificação.

No entanto a mais valia e a criação de valor surge apenas quando nos permite relacionar o planeamento estratégico com a execução operacional e transformar a informação em conhecimento

Assim ao transformar a gestão do seu negócio numa gestão baseada no planeamento e em sistemas integrados de informação estratégica e operacional através dos pontos abaixo referidos é que consegue criar valor.

Organização e estratégia – definir e comunicar o caminho da organização através da Missão, Visão e Valores e criar objectivos estratégicos que permitam medir o sucesso do negócio

Processos – alinhar a gestão operacional com a estratégia, optimizando os processos e cascateando os objectivos operacionais dos objectivos estratégicos

Sistemas – fornecer as tecnologias de informação que permitam captar, reportar, analisar e gerir a informação do negócio de uma forma transversal e eficiente.Com uma ferramenta de Business Intelligence
conseguimos transformar essa informação em conhecimento para o negócio.

Como melhorar o Cash Flow através dos Fornecedores

Para melhorar o Cash flow todas as empresas têm interesse em adiar os pagamentos, disso ninguém tem dúvidas, isto porque o crédito obtido dos fornecedores é um crédito gratuito que as empresas têm tendência a usar, mas a forma como se faz isso é que marca a diferença.

1) Ad Hoc…. atraso e logo se vê !……

Nestes casos normalmente os pagamentos são efectuados tendo em conta a seguinte ordem:
 Primeiro, paga o bem ou serviço que entende não poder viver sem ele.
 Em segundo lugar ele paga aqueles que aplicam multas, algum tipo de sanção, retiram descontos ou oferecem alguma vantagem para o pagamento pontual.
 Por último, preocupa-se com os “credores bonzinhos”, com os amigos, etc.
Segundo este ponto de vista Quem são os mais afectados?
Se o fornecedor for “muito compreensiva e tolerante” com o objectivo de “compreender a situação do cliente” e “agradá-lo para que ele reconheça isso no futuro”, na prática ela passa para o cliente uma ideia oposta, do tipo 1. Este fornecedor é “bonzinho” e, portanto pode ser colocada na última linha da última folha das suas prioridades de pagamento; 2. Este fornecedor é desorganizado e nem dá conta de que estou a pagar atrasado; 4. Este fornecedor nem acredita que o serviço que está prestando vale o que ela está cobrando; Este fornecedor sabe que eu sou importante e tem medo de me perder para a concorrência.
Ou seja, essa postura “muito compreensiva e tolerante” do fornecedor acaba tendo um efeito contrário ao pretendido e acaba também alterando até mesmo a importância dela na escala de valores subjectiva do cliente, que perde a admiração e o respeito pelo fornecedor e passa a sentir-se com o “direito adquirido” de atrasar e acaba acumulando vários pagamentos.

2) De forma analítica e estruturada

A atitude mais correcta e ética passa por segmentar os fornecedores baseado no seu valor de compras e risco para a empresa, redefinir as condições de pagamento mais adequadas para cada grupo e depois então renegociar com os fornecedores

As actividades mais importantes a desenvolver serão então:

1) Identificar os fornecedores (20%) que representam 80% do valor de compras (análise pareto)
2) Definir os critérios para fazer a sua segmentação Ex: Tipo de fornecimento /Risco etc…
3) Analisar os dados e definir um modelo de actuação por segmento de fornecedor
4) Estimar objectivos e benefícios
5) Definir estratégia de negociação e renegociar termos de pagamento com os fornecedores

Para responder às actividades 3 ; 4 e 5 poderá efectuar mapa tipo com :

-Identificação do fornecedor
-Situação Actual
-Condições negociadas (nº de dias)
-Data Negociação
-Valor de compras do ultimo ano
-% vs total das compras da empresa
-Objectivo Negociação
-Nº de dias objectivo de negociação
-Valor do Benefício
-Situação futura
-Nº de dias negociado( novas condições de pagto)
-Valor do Beneficio no Cash Flow


Não esquecer que para além de procurar negociar as melhores condições de pagamento, ou em alternativa tirar proveito dos descontos de pronto pagamento, devem ter em conta não comprar mais do que o necessário e procurar vantagens no prazo de entrega . Um bom serviço do fornecedor (prazo de entrega reduzido e fiável) é que permite oferecer um bom serviço aos clientes sem elevados investimentos em stocks e consequentemente garantindo um melhor cash flow.

O Saldo dos Clientes e o impacto no Cash Flow

Como os stocks, os saldos dos clientes também são uma componente muito importantes na gestão do Cash Flow. Quando os produtos são vendidos (se não foram a pronto pagamento) dão origem aos saldos de clientes que só mais tarde serão recebidos, esse intervalo entre a venda e o recebimento deve ser minimizado para reduzir o ciclo de caixa.
Embora as vendas a crédito sejam uma forma de atrair mais clientes, e consequentemente aumentar o volume de vendas, conceder crédito implica custos nomeadamente de (controlo, de cobrança, e por vezes de incobráveis).
Como as empresas não estão isoladas no mercado, e estão permanentemente em confronto com a concorrência têm que considerar a opção de conceder crédito como um mal necessário.
Com a crise financeira em curso as empresas cada vez mais devem assumir o controlo dos saldos devedores dos seus clientes para garantir que não acabem posteriormente em situação difícil.
Uma melhor gestão desses saldos melhora as hipóteses de recebimento das dívidas, mesmo quando as coisas correm mal para os clientes, quando se tomam medidas de forma disciplinada os clientes são mais propensos a pagar a tempo.

Então o que fazer para exercer o controlo adequado sobre os clientes?

1 Definir claramente as condições de crédito dos seus fornecimentos
 Facilita muito ter condições de crédito claras desde o início

2 Definir o crédito a dar a cada cliente
 Utilizar referências e relatórios para identificar os clientes que tiveram maus registos de crédito no passado para que possam ser recusados ou acompanhados de perto. Este processo deve ser usado para os clientes existentes, e simultaneamente deve ser criado procedimento para efectuar sempre que se capte um novo cliente.
 Se assim o entender discutir a sua politica de determinação do limite de crédito do cliente, para que ele saiba que você é sério sobre sua política de crédito.
 Efectuar revisões ao crédito com regularidade
 Se o cliente não estiver a pagar, o fornecimento deve ser interrompido (parte do seu sistema crédito). Nesta situação deve, discutir a situação com o seu cliente e, talvez, chegar a um entendimento quanto ao pagamento de fornecimentos passados e as condições para novos fornecimentos.

3 Acompanhar de perto as contas dos clientes
 Fazer ranking dos saldos devedores dos clientes em termos de valor e risco e acompanhar as contas em conformidade
 Enviar automaticamente avisos das datas de vencimento, com um destacável para acompanhar o pagamento (assim é mais fácil identificar as facturas que estão a ser pagas).
 Monitorizar e acompanhar todos os dias se os pagamentos estão sendo cumpridos

4 Se os clientes não pagarem em conformidade com o previamente acordado
 Renegociar, mesmo que as negociações sejam lentas não deixe de negociar
 Se considerar necessário visitar os clientes, não se esqueça que é apenas com o seu empenho que o estado dos saldos se altera, portanto mantenha sempre o acompanhamento, ou através das visitas ou de telefonemas (não termine a chamada ou a visita sem obter um firme compromisso de um pagamento do cliente).

5. Sinais de perigo
 Clientes devedores de longa data são os maiores riscos de crédito.
 Esteja atento para ver se os clientes estão enfrentando dificuldades, esteja com atenção aos boatos sobre a situação financeira da empresa.
 Fique atento aos clientes que estão expandindo rapidamente, podem estar a utilizar o dinheiro para outros investimentos e não para saldarem suas dívidas.
 Tenha cuidado se o cliente pedir um prorrogação do crédito

6- Se tudo isto não resultar
 E no caso de ser necessário não adie muito o envio de um profissional qualificado para acções legais
 Se mesmo assim não resultar, prepare-se para a possibilidade de ir ao tribunal.


Não se esqueça de que quando ele puder pagar, sua empresa já fechou as porta, os problemas de caixa são na maior parte das vezes as causas dos estrangulamentos das empresas.
Lidar com cliente devedor é uma tarefa importante e delicada, e já é possível optimizar a operação de cobrança, de forma a reduzir custos, gerar contactos mais efectivos e obter melhores resultados

Os stocks e o impacto no "Cash Flow"

Os resultados de uma empresa são importantes, mas os fluxos de caixa, mais conhecidos por "cash flow" são ainda mais críticos porque constituem muitas vezes um dos principais pontos de estrangulamento da empresa. Por isso mesmo e principalmente em tempos de crise devemos cada vez mais estar atentos e direccionar a nossa gestão para uma das suas componentes mais importante, ou seja o investimento em stocks que representa uma boa parte do activo da empresa.

O Stock tem como função,evitar uma interrupção no processo produtivo nas vendas.

-A falta de matérias primas pode interromper o processo produtivo com custos muito elevados.
-A falta de produto acabado/mercadorias pode conduzir a uma paragem das vendas e consequentemente dos lucros daí resultantes

Com base no atrás exposto podemos de imediato concluir que os stocks não se podem evitar, mas devemos tentar reduzi-los ao mínimo indispensável para evitar criar as rupturas acima mencionadas.

No contexto actual e na perspectiva do cliente, cada vez mais todas as empresas têm sido sistematicamente pressionadas para uma melhoria dos níveis de serviço, isto é cada vez mais todos os clientes requerem um leque mais variado de produtos e serviços com maior valor acrescentado, ou seja encomendas mais pequenas e mais frequentes, prazos de entrega cada vez mais reduzidos e níveis elevados de satisfação das encomendas.

Foram aqui definidas três componentes muito importantes nomeadamente prazos de entrega, os custos associados à gestão de stocks/efectuar uma encomenda e a necessidade de cash flow para o investimento em stocks

Para as empresas darem uma boa resposta aos seus clientes têm que ter uma melhor resposta por parte dos seus fornecedores,então ....

Qual a solução para conjugar estas componentes?

Em primeiro lugar olhar para a organização interna da empresa nomeadamente com respostas a estas questões:

1-Será que os meus fornecedores informam com fiabilidade os prazos de entrega?
2-O meu sistema de gestão de stocks reflecte realmente o prazo de entrega prometido pelo fornecedor?
3-As encomendas ao meu fornecedor estão ajustadas ao nível optimo (lote económico), isto é minimizam realmente o custo associado aos stocks como:

a)Custo de fazer uma encomenda (custo de natureza administrativa de colocar, acompanhar, receber e processar o pagamento ao fornecedor.
b)Custos de manter o stock (custo de obsoletos, custos de armazenagem, de manutenção e seguros)


O passo seguinte para que se consiga uma redução significativa dos prazos de entrega, custos e stocks, requer uma concertação entre fornecedor cliente no sentido de conseguir:

1-Visibilidade sobre a procura
2-Redução do tempo do ciclo da cadeia
3-Planeamento integrado
4-Alinhamento da produção com a procura
5-Reposição rápida das necessidades
6-Focagem a 100% na satisfação das necessidades do cliente final

São algumas dicas que aplicadas seriamente nas empresas contribuem para uma redução significativa na necessidade de investimento em stocks, mantendo ou melhorando até o nível de serviço aos clientes.